Quelle place occupe la culture d’entreprise ?

Origines de la culture d’entreprise

La notion de culture d’entreprise a fait une apparition tardive en France. Les dirigeants ont longtemps cru qu’il était de leur devoir de protéger le secret de leurs affaires et que le passé de leur entreprise ne présentait pas d’intérêt. Ce n’est qu’au XXe siècle que cette notion arrive en France et plus tardivement, au cours des années 80, que l’expression « culture d’entreprise » s’impose. Née d’une profonde remise en cause, la culture d’entreprise a puisé ses origines dans le culturalisme américain et japonais. Aux Etats-Unis, le courant culturaliste est issu du constat qu’une culture forte et cohérente reflète la force d’une entreprise. Alors qu’au Japon, il se base sur les principes mêmes de la société japonaise, à savoir famille, modestie, tradition et respect. Face aux crises répétitives et aux mutations technologies, la culture d’entreprise se trouve mobilisée dans le débat du changement. Jusque là trop souvent négligé, l’homme prend sa place dans le débat. La volonté de donner un sens au travail conduit à la transformation des anciennes méthodes de conduite du personnel.

 

Définition

La culture d’entreprise fait l’objet de nombreuses définitions. Pour Louart et Sire, elle correspond à « l’ensemble des activités, des règles de fonctionnement et des valeurs qui sont communes au groupe social que constitue l’organisation dans son ensemble ». Cet élément immatériel constitue l’âme de l’entreprise. D’un point de vue externe, elle permet de différencier deux entreprises concurrentes disposant d’un savoir-faire identique et occupant le même marché. Mais d’un point de vue interne, elle assure la cohésion au sein de l’organisation.

La culture d’entreprise repose sur un ensemble de composantes informelles partagé par l’ensemble des collaborateurs dont les principales sont les suivantes :

 

Une dimension à double tranchant…

La culture d’entreprise peut représenter un véritable avantage concurrentiel car elle permet à l’entreprise de se différencier de ses concurrents. Elle occupe un rôle majeur dans l’image de l’entreprise en interne comme en externe. Elle est à la fois source de cohésion et de motivation pour les collaborateurs et transmet en même temps une image positive aux consommateurs. Elle permet ainsi de développer un sentiment de proximité avec la marque. Cela jouera un rôle déterminant dans la décision d’achat. Au delà de l’image, la culture d’entreprise a également des répercutions sur la compétitivité de l’entreprise. En cultivant un fort sentiment d’appartenance, la culture d’entreprise augmente les performances des employés. Parallèlement, elle attire des candidats à l’embauche motivés. À votre avis, pourquoi Google reçoit plus d’un million de candidatures par an ?

Cependant, la culture d’entreprise peut avoir un effet dévastateur lorsqu’elle est ignorée. Les exemples de fusions ou acquisitions ayant échoué par inattention ou rejet de cette dimension se multiplient au fils des années. Parmi eux, l’échec de la fusion entre Daimler et Chrysler est devenu un vrai cas d’école. Les cultures d’entreprise des deux compagnies étaient fondamentalement différentes. La firme allemande Daimler était connue pour être conservatrice, efficace et sûre, alors que l’américaine Chrysler était décrite comme audacieuse, différente et créative. Tandis que la première était attachée à une empreinte hiérarchique prononcée, la seconde favorisait une organisation égalitaire. Face à leurs multiples différences, un climat de méfiance s’est installé venant détériorer la communication entre les employés des deux entreprises. Après avoir accusé un déficit de €67 milliards, Daimler céda Chrysler à Fiat neuf ans plus tard. Cet exemple rappelle que la prise en compte de la culture d’entreprise s’avère vitale lors d’une fusion, tout comme celle du leadership.

 

Comme énoncé plus haut, la personnalité du fondateur – ou dans certains cas celle du leader – occupe une place majeure dans la culture d’entreprise. Associer Steven Jobs à Apple, Bill Gates à Microsoft ou encore Marc Zuckerberg à Facebook est un jeu d’enfants. Ces leaders ont imprégné l’histoire de ces entreprises et font partie intégrante de leur ADN. Leur charisme prédomine l’instauration d’une culture et c’est alors que le leader devient indissociable de la culture d’entreprise. Pourtant le problème se pose lorsque ces figures emblématiques viennent à quitter l’entreprise. Les remplacer constitue un pari colossal pour l’avenir de l’entreprise. Les décideurs doivent nommer une personnalité susceptible de porter le flambeau en conservant l’âme de l’entreprise. La logique veut que cette personne d’exception soit nommée en interne. Ces situations rappellent les remplacements de Steve Jobs par Tim Cook à la tête d’Apple ou d’Eric Schmidt par Larry Page, l’un deux co-fondateurs de Google. La tâche des successeurs relève du défi. Tim Cook devrait pouvoir en témoigner. Pour réussir cette transition dans les meilleures conditions, il est fondamental que le successeur soit au moins aussi opérationnel et compétent que son prédécesseur, qu’il fasse preuve d’humilité, de patience et de courage pour continuer à faire vivre la culture de l’entreprise et qu’il reste soi-même. Reprendre les rênes d’une entreprise qui ne correspond pas à ses valeurs rendrait la tâche encore plus difficile.

 

La vie d’une entreprise est faite de hauts et de bas. C’est pourquoi, la culture d’entreprise doit être à la fois stable et cohérente pour rassurer et réunir l’ensemble des employés, mais également mouvante pour favoriser une adaptation rapide aux évolutions (économiques, juridiques, technologiques, etc.).

 

Pour en savoir plus sur les facteurs de bien-être au travail, lisez cet article.

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